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Vigente

Desde 01/09/2020

Aprova a Estratégia de Relações Institucionais do Tribunal de Contas da União.

• Boletim do Tribunal de Contas da União launch

O PRESIDENTE DO TRIBUNAL DE CONTAS DA UNIÃO, no uso de suas atribuições legais e regimentais,

Considerando o objetivo constante do Plano Estratégico do Tribunal de Contas da União (PET-TCU) para o período 2019-2025, que indicou a necessidade de aprimorar o relacionamento com atores e instituições relevantes, em especial com o Congresso Nacional, para maximizar os resultados do TCU;

Considerando a ação estruturante prevista no Plano de Gestão do TCU para o período de abril de 2019 a março de 2021, que apontou a necessidade de definição da estratégia de relacionamento institucional do Tribunal;

Considerando a importância de consolidar as principais diretrizes de atuação do Tribunal na busca e ampliação do diálogo com os órgãos governamentais, os setores estratégicos e a sociedade civil organizada; e

Considerando as informações constantes do TC-029.170/2020-6, resolve:

Art. 1º Fica aprovada, na forma do Anexo Único desta Portaria, a Estratégia de Relações Institucionais do Tribunal de Contas da União.

Art. 2º Esta Portaria entra em vigor na data de sua publicação.

JOSÉ MUCIO MONTEIRO

Anexo Único Portaria-TCU nº 128, de 1º de setembro de 2020

TRIBUNAL DE CONTAS DA UNIÃO

SECRETARIA GERAL DA PRESIDÊNCIA (SEGEPRES)

ASSESSORIA DE RELAÇÕES INSTITUCIONAIS E CERIMONIAL (ACERI)

RELAÇÕES INSTITUCIONAIS DO TRIBUNAL DE CONTAS DA UNIÃO

Brasília

2020

Sumário

1 APRESENTAÇÃO 6

2 Introdução 7

2.1 CONCEITO E IMPORTÂNCIA 7

2.2 PRINCÍPIOS E VALORES 8

2.3 objetivos específicos 8

2.4 RESULTADOS ESPERADOS 8

2.5 ATORES 9

2.5.1 Atores internos 9

2.5.2 Atores externos 10

3 ESTRATÉGIA 11

3.1 OBJETIVO 1: AMPLIAR O DIÁLOGO E APRIMORAR RELACIONAMENTOS COM O PÚBLICO INTERNO E EXTERNO 11

3.1.1 Representação institucional 12

3.1.2 Integração das unidades do TCU 12

3.1.3 Atualização do corpo técnico 13

3.2 OBJETIVO 2 - ALINHAR A ATUAÇÃO DO TCU COM A AGENDA NACIONAL 13

3.2.1 Elaborar agenda de interação: Executivo, Legislativo, Judiciário 14

3.2.2 Definir focos de atuação 14

3.2.3 Prospecção de cenários e tendências 14

3.3 OBJETIVO 3 - SISTEMATIZAR A ATIVIDADE DE RELAÇÕES INSTITUCIONAIS NO TCU 15

3.3.1 Mapear Temas 15

3.3.2 Mapear e gerenciar stakeholders 16

3.3.3 Identificar mensagens chaves 18

3.3.4 Estabelecer agenda de atuação 18

3.3.5 Monitorar e Avaliar 19

3.4 OBJETIVO 4 - DESENVOLVER SISTEMAS INFORMATIZADOS 19

3.4.1 Sistema Relaciona e Mapa de Percepções e Conexões 19

4 OPERACIONALIZAÇÃO DA ESTRATÉGIA 21

5 GERENCIAMENTO DE RISCOS ASSOCIADOS A RI 23

5.1 Construir agenda periódica baseada em gestão de risco 23

6 conclusão 24

7 Referências 25

8 APÊNDICES 26

Apêndice A - Mapa de atores Internos 26

Apêndice B - Mapa de atores externos 27

1 APRESENTAÇÃO

É com grande satisfação que apresento a Estratégia de Relações Institucionais do Tribunal de Contas da União.

Tenho certeza que, para o TCU poder exercer melhor suas atribuições, é essencial o diálogo com as instituições representativas da sociedade. Afinal, apenas a abertura de canais de comunicação efetivos nos permitirá compreender as necessidades dos cidadãos, contribuindo, assim, para a maior efetividade de nossas ações. Essa necessidade de dialogar é corolário de nossa missão institucional, de aprimorar a Administração Pública por meio do controle em benefício da sociedade.

Este documento apresenta a estratégia que desenvolvemos na busca pelo pleno diálogo com as instituições, sempre pautado pela objetividade e transparência no relacionamento.

Para a elaboração desta estratégia foram considerados tanto referenciais teóricos como a experiência prática acumulada pelo Tribunal ao longo dos anos. Nossa atuação sempre foi pautada pela troca de ideias e pela promoção de ações de aproximação com outras instituições, tais como reuniões de nivelamento, seminários, encontros técnicos e eventos de capacitação.

Assim, a estratégia aqui apresentada consolida as principais diretrizes para a atuação do Tribunal com vistas ao fortalecimento do diálogo. A publicação traz ainda os processos de trabalho recomendados para uma boa gestão das ações de relacionamento desenvolvidas por esta Corte de Contas.

Ressalto que, a partir desta estratégia, deverão ser desenvolvidas diversas ações voltadas ao alcance dos objetivos específicos estabelecidos.

Desse modo, espera-se que, a partir desse referencial, sejam consolidados, cada vez mais, os processos de trabalho relacionados ao tema e com isso fortalecidos os laços do Tribunal com as instituições públicas e privadas da sociedade

Presidente José Mucio Monteiro

2 Introdução

2.1 CONCEITO E IMPORTÂNCIA

No âmbito do Tribunal de Contas da União (TCU), conceitua-se relações institucionais (RI) como parte da estratégia do Tribunal para melhor interagir, articular e convergir ações e interesses entre diversos atores internos e externos, por meio da identificação, análise e monitoramento de temas, instituições, atores e suas conexões, visando fortalecer a imagem da instituição, mitigar riscos e potencializar o controle externo, em defesa do interesse público e em benefício da sociedade.

O tema apresenta grande importância estratégica e guarda consonância com:

¿ Plano Estratégico 2019/2025 (TCU 2025): Objetivos Estratégicos Corporativos: Relacionamento Institucional: Objetivo 67 - Aprimorar o relacionamento com atores e instituições relevantes, em especial CN, para maximizar os resultados do TCU - e Objetivo 68 - Comunicar as contribuições do TCU para a Administração pública e para o desenvolvimento nacional por meio de canais que favoreçam o alcance tempestivo e a compreensão por parte dos públicos-alvo;

¿ Plano de Gestão - (Diretriz) Aprimoramento do Relacionamento Institucional: Objetivo 67 - Ação estruturante 38 - Fomentar a realização de ações conjuntas em parceria com atores e instituições relevantes e Ação estruturante 39 - Fortalecer o papel do Secretário estadual como representante institucional;

¿ ISSAI 12 - Norma Internacional das Entidades Fiscalizadoras Superiores (International Standards of Supreme Audit Institutions - princípio 5 - Ser sensível a mudanças de ambientes e riscos emergentes e Princípio 6 - Comunicar-se de forma efetiva com as partes interessadas;

¿ Objetivo de Desenvolvimento Sustentável da ONU (ODS 17) - Fortalecer os meios de implementação e revitalizar a parceria global para o desenvolvimento sustentável. Especificamente o item 17.17 - Incentivar e promover parcerias públicas, público-privadas e com a sociedade civil eficazes, a partir da experiência das estratégias de mobilização de recursos dessas parcerias.

Os objetivos acima reforçam que a ampliação do diálogo é fundamental às instituições. A partir de uma gestão estratégica de relações institucionais é possível melhorar a compreensão dos atores sobre o papel e atuação do TCU; melhorar a compreensão do Tribunal sobre os atores relevantes; diminuir resistências; fortalecer a imagem da instituição (a ponto de superar crises); fazer a gestão da imagem e gestão de risco e construir parcerias para o aperfeiçoamento do controle.

2.2 PRINCÍPIOS E VALORES

A atividade de relações institucionais do TCU mantém estreita correlação com o Código de Ética dos Servidores do TCU, sendo pautada pelos princípios de ética, transparência, impessoalidade, integridade e clareza e nos valores de honestidade, respeito, empatia, solidariedade e proatividade.

2.3 objetivos específicos

Os objetivos estratégicos são as metas da instituição a serem alcançadas e servem para direcionar o comportamento e desempenho institucionais, comunicando de modo claro e transparente a estratégia de atuação em relações institucionais escolhida pelo Tribunal. Assim, para o cumprimento do plano estratégico do TCU (2019/2025) no tocante a relações institucionais, foram estabelecidos os seguintes objetivos específicos:

¿ Ampliar o diálogo e aprimorar relacionamentos com público interno e externo;

¿ Alinhar a atuação do Tribunal com a agenda nacional;

¿ Sistematizar a atividade de Relações Institucionais no TCU;

¿ Desenvolver sistemas informatizados que suportem a atividade de RI.

2.4 RESULTADOS ESPERADOS

Espera-se os seguintes resultados a partir do desenvolvimento das ações e alcance dos objetivos específicos de Relações Institucionais:

¿ Potencialização do controle externo: o fortalecimento das relações deve possibilitar ao TCU alavancar o desempenho de suas funções constitucionais, em especial a fiscalizadora e pedagógica, por meio do desenvolvimento de iniciativas conjuntas, do intercâmbio de informações e da realização de ações de capacitação.

¿ Fortalecimento da imagem do TCU: aumento da percepção, por parte de gestores públicos, atores da sociedade civil e instituições governamentais, de que o tribunal contribui com a Administração Pública e o desenvolvimento nacional.

¿ Mitigação dos riscos institucionais e identificação de oportunidades: diminuição ou neutralização das ameaças à instituição por meio da adequada sensibilização dos atores envolvidos.

2.5 ATORES

Para efeitos de identificação e definição de estratégia de relações institucionais, é necessário conceituar, identificar e priorizar os atores internos e externos ao TCU.

2.5.1 Atores internos

Por atores internos entende-se todas as unidades, seus respectivos dirigentes, e servidores que interagem entre si e com partes interessadas externas aos TCU.

Nesse sentido, a Secretaria Geral da Presidência do Tribunal (Segepres) atua diretamente na implementação da estratégia de relações institucionais e trabalha para que sejam fornecidas as ferramentas necessárias para seu desenvolvimento e realização. Para isso, deve contar com a atuação integrada da Assessoria de Relações Institucionais e Cerimonial (Aceri), Secretaria de Comunicação (Secom), Assessoria Parlamentar (Aspar), Instituto Serzedello Corrêa (ISC), Ouvidoria, Secretaria de Relações Internacionais (Serint) e Secretaria de Soluções de Tecnologia da Informação (STI).

Conforme Resolução 305/2018-TCU, a Aceri tem por finalidade propor, implementar e acompanhar políticas e diretrizes relativas às relações institucionais desta Corte. Também deve gerenciar e assegurar a atualização de bases de informação necessárias ao desempenho da sua competência, especialmente quanto aos dados e informações relevantes de autoridades e de dirigentes do Tribunal e de instituições relacionadas à atuação do TCU e, ainda, orientar e assistir as unidades da Secretaria do Tribunal em atividades de representação institucional.

Por sua vez, a Secom é responsável pela comunicação institucional do Tribunal e o relacionamento com a imprensa, a Aspar pelo relacionamento do Tribunal com o Congresso Nacional, o ISC pela educação corporativa e gestão do conhecimento organizacional, a Ouvidoria pela interlocução com o cidadão, a Serint pela atuação internacional do TCU e a STI pelo fornecimento das ferramentas de TI necessárias para o desenvolvimento das atividades das unidades da Casa.

No tocante à Segecex, suas unidades são responsáveis por promover a integração do Tribunal com órgãos e entidades relacionados ao controle da gestão pública e obter, sistematizar e gerir informações estratégicas para as ações que digam respeito à sua área de atuação. O intercâmbio de informações e de experiências, bem como o desenvolvimento de parcerias e de eventuais ações conjuntas visa propiciar o aperfeiçoamento dos trabalhos dos órgãos envolvidos. Nesse sentido, a interação com outros órgãos e instituições é fator primordial para o sucesso de suas atividades.

2.5.2 Atores externos

No que diz respeito a atores externos, para efeito metodológico de elaboração desta estratégia institucional, serão doravante denominados stakeholders.

Segundo Seligman, a expressão stakeholder surgiu em 1963 na Universidade de Stanford com o significado de "grupos sem cujo apoio a organização deixaria de existir". Posteriormente Freeman a define mais amplamente como "qualquer grupo ou indivíduo que afeta ou é afetado pelo alcance dos objetivos da organização", assim vem substituindo os termos "partes interessadas", "partes intervenientes" e "atores relevantes" na produção acadêmica pós 1980.

A expressão stakeholder é de uso recorrente também em orientações normativas do TCU, como na Portaria nº 5 de 18 de fevereiro de 2002, que aprova a técnica de auditoria "análise stakeholder" e no Referencial Básico de Gestão de Riscos do TCU. Nesse último, o termo é definido como um sinônimo de parte interessada e foi baseada nas regras do International Organization for Standardization (ISO 30100, 2009) e na publicação das normas de aperfeiçoamento de controle interno do Comittee of Sonponsoring Organizations of the Treadway Comission (COSO) com a PricewaterhouseCoopers.

Cabe citar, ainda, o roteiro intitulado "O TCU e o Controle Social" (2018), que apresentou a definição de parte interessada (stakeholder) como "pessoa ou organização que pode afetar, ser afetada ou se perceber afetada por uma decisão ou atividade" (ABNT, 2010) citando, como exemplos de Partes Interessadas Externas - PIEs ao Tribunal: as organizações da Administração Pública auditadas (Executivo); os gestores públicos; o CN; outros órgãos de controle; a academia; a mídia; os cidadãos; as Organizações da Sociedade Civil - OSCs.

Ademais, outro trabalho do TCU, denominado "O projeto de Implementação da Política de Relacionamento do TCU - Fase 1", define que "a organização deve identificar os grupos de stakeholders, classificá-los, compreender quais são suas influências no negócio, como se relacionam, com ela e entre si e, principalmente, quais interesses que os conectam com a organização e como administrar esses interesses" (Jordão, 2011).

Como estratégia de relações institucionais para o biênio 2019-2020, podemos considerar stakeholders, além dos já mapeados em trabalhos anteriores, e que interagem mais frequentemente com o Tribunal, outros como: os membros dos Poderes Legislativo, Executivo e Judiciário, formadores de opinião, jornalistas, influenciadores digitais, donos de veículos de comunicação e empresas privadas, condizentes com seu grau de influência e contexto. A delimitação dos atores internos e externos será feita em item específico deste documento.

3 ESTRATÉGIA

O Plano Estratégico TCU 2019-2025, conceitua estratégia como o caminho a ser seguido para garantir a sobrevivência e para reforçar a legitimidade de uma organização ao longo do tempo, e caracteriza o termo como sendo o conjunto de objetivos e ações necessários ao cumprimento da missão institucional e ao alcance da visão de futuro.

O mesmo Plano estabelece para o Tribunal a missão de "Aprimorar a Administração Pública em benefício da sociedade por meio do controle externo" e para isso define objetivos estratégicos corporativos e de controle externo.

Como já mencionado, para a atividade de relações institucionais, os objetivos estratégicos corporativos definidos para o período de 2019/2025 são:

¿ 67. Aprimorar o relacionamento com atores e instituições relevantes, em especial com o Congresso Nacional, para maximizar os resultados do TCU e;

¿ 68. Comunicar as contribuições do TCU para a Administração pública e para o desenvolvimento nacional por meio de canais que favoreçam o alcance tempestivo e a compreensão por parte dos públicos-alvo.

Para cumprimento de tais objetivos, foi desenhada a estratégia de relações institucionais do TCU. Sua elaboração fundamentou-se nas diretrizes da Presidência, além de entrevistas com o corpo diretivo da Casa e a realização de diversas reuniões de trabalho para produção do conteúdo.

Assim, para aprimoramento das ações de relacionamento no âmbito do Tribunal, em cumprimento aos objetivos estratégicos preestabelecidos, a estratégia de RI se materializa nos seguintes objetivos e ações:

3.1 OBJETIVO 1: AMPLIAR O DIÁLOGO E APRIMORAR RELACIONAMENTOS COM O PÚBLICO INTERNO E EXTERNO

O TCU já se relaciona com diversos atores, em intensidades diferentes e a depender do perfil pessoal de cada auditor ou dirigente. Pretende-se, contudo, elaborar uma estratégia de relacionamento institucional (RI) que apresente uma sistemática de interação e articulação que, aliada à tecnologia da informação, possa, em consonância com o planejamento e as diretrizes estratégicas da Corte, trazer mais eficiência, transparência e ética para os relacionamentos e contribuir para os resultados da Corte. Para tanto, sugerimos as seguintes ações de relacionamento:

¿ Manter canal aberto e frequente de comunicação e estabelecer rotina de interação;

¿ Trabalhar com os atores relevantes de maneira ininterrupta e constante. Ter em mente a manutenção da reputação, o aprofundamento da interlocução, o controle de riscos e a mitigação das crises;

¿ Trabalhar pela manutenção e melhora da reputação do TCU. Estar sempre atento a críticas e sugestões de melhorias que possam agregar à atuação institucional, construção de parcerias e prospecção de oportunidades.

3.1.1 Representação institucional

Todos aqueles que interagem com atores externos no exercício de suas atribuições no TCU devem se pautar pela proatividade. Nas interações com jurisdicionados e demais stakeholders, é necessário estar atento ao contexto em que está inserido, comunicar com foco, construir alianças e promover o engajamento nos temas de interesse.

Com vistas a otimizar as ações de representação institucional, dirigentes e servidores devem:

¿ Mapear os acontecimentos relacionados à sua esfera de atuação e participar de eventos, seminários, fóruns de debate, sobre assuntos de interesse do Tribunal, pois são excelentes oportunidades de diálogo. Dada a importância do tema ou a presença de stakeholders prioritários, verificar a possibilidade de ter assento e voz no evento.

¿ Pesquisar o público a que se destina o evento e alinhar a abordagem de acordo com as mensagens-chave relativas ao tema e aos entendimentos já firmados pelo Tribunal ou orientados pelo ministro relator;

¿ Conhecer o histórico dos interlocutores e das instituições antes de qualquer encontro. Procurar entender quem são os atores presentes e quais são suas interações e seus posicionamentos quanto ao TCU e/ou tema em questão. Está sendo desenvolvido o Sistema de Relacionamento Institucional para facilitar esse processo;

¿ Registrar as informações e interações na plataforma de TI indicada, para que sirvam de subsídio ao desenvolvimento das estratégias de diálogo institucional e aprimoramento da articulação com outras instituições públicas e privadas;

3.1.2 Integração das unidades do TCU

A estrutura organizacional do Tribunal se fundamenta na especialização das unidades, o que torna imprescindível a ação integrada de cada área. Assim, sugere-se:

¿ O compartilhamento de boas práticas com outras unidades do Tribunal, especialmente entre secretarias-gerais, com o objetivo de aperfeiçoar ações de controle e estratégias de relacionamento institucional;

¿ A criação do Núcleo Estratégico de Relacionamento Institucional, sob coordenação da Secretaria-Geral da Presidência, com o objetivo de alinhar informações estratégicas e definir ações de relacionamento institucional a serem implementas, como posterior avaliação. O núcleo deve realizar reuniões semanais e conta com a participação de um representante de cada uma das seguintes unidades: Segepres, Segecex, Adgecex, Aceri, Aspar, Secom e Isc.

3.1.3 Atualização do corpo técnico

Cabe ao dirigente, manter-se atualizado sobre os julgados da Corte e sobre o contexto social, econômico e político no qual o TCU está inserido. Tal iniciativa agrega valor à execução dos trabalhos e permite maior efetividade das ações de interação. Para isso:

¿ Adquira conhecimento sobre as ações e os processos em tramitação na Corte relacionados aos temas relevantes de sua unidade que estejam em pauta na agenda nacional, para o enriquecimento do diálogo com os públicos interessados. Acompanhe as sessões do TCU e a divulgação das ações internas, especialmente, por meio do informativo União e das pautas dos colegiados, bem como redes sociais corporativas;

¿ Participe de ações de capacitação que permitam o desenvolvimento das competências relacionadas a articulação, negociação, gerenciamento de conflitos, análise de riscos, dentre outros.

3.2 OBJETIVO 2 - ALINHAR A ATUAÇÃO DO TCU COM A AGENDA NACIONAL

Uma atuação do Tribunal alinhada às principais pautas da agenda nacional fortalece a imagem da Casa junto aos stakeholders e suas principais bandeiras. Além disso, informações advindas do mapeamento das ações importantes e estratégicas para o país pode possibilitar a identificação de informações relevantes para ação das unidades técnicas, sugerir a realização de levantamentos e outras ações de relevância para o controle.

Outro benefício é a redução de ameaças à sua atuação. Em trabalho sobre análise de risco realizado em 2018, foram identificados riscos à atuação do TCU, para os quais devem ser elaboradas estratégias de atuação com vistas a se evitar o enfraquecimento da Corte. Muitas das ameaças identificadas dizem respeito à percepção de influenciadores sobre impactos negativos da atuação do Tribunal ao funcionamento da administração pública.

Como estratégia de atuação corporativa para alinhamento à agenda nacional podem ser adotadas as seguintes linhas de ação específicas da área de relações institucionais:

3.2.1 Elaborar agenda de interação: Executivo, Legislativo, Judiciário

Selecionar as áreas mais relevantes e/ou sensíveis e elaborar agenda proativa de interações sistematizadas e periódicas de aproximação, tanto para apresentar trabalhos relevantes do TCU atinentes aos temas do ministério quanto para ouvir e conhecer o planejamento da pasta. Disseminar internamente nas secretarias do TCU cujas áreas de atuação sejam relacionadas à instituição, para buscar um alinhamento efetivo sempre que possível e pertinente.

3.2.2 Definir focos de atuação

As principais linhas de ação específicas por stakeholders podem ser definidas por meio de reuniões, debates ou workshops com a participação das unidades especializadas no tema/área relacionado (a) aos respectivos órgãos e instituições. As conversas, realizadas com apoio da Aceri, serão segmentadas de acordo com os seguintes grupos: Executivo-Geral; Área Econômica, Infraestrutura, Área Social, Sociedade Civil e Academia. As ações relacionadas a stakeholders do Poder Legislativo serão coordenadas pela Assessoria Parlamentar e os da Imprensa, sob responsabilidade da Secretaria de Comunicação.

3.2.3 Prospecção de cenários e tendências

"O estado atual da ciência da Administração, em particular, e das ciências sociais, em geral, acumula uma série de experiências, técnicas e conceitos sobre estudos de cenários futuros. Há diversos registros de que estudos prospectivos têm sido utilizados na Administração Pública e nos Governos brasileiros como ferramenta de suporte para decisões de longo prazo e planejamento das instituições políticas da União, Estados e Municípios (Wright, 2008)."

A instituição deve dirigir esforços e designar responsáveis pelo tratamento de informações que colaborem na formulação de cenários futuros e consequente diminuição de incertezas sobre mudanças culturais, demográficas, sociais e econômicas que estão ocorrendo ou poderão ocorrer, ou ainda, sobre o tipo de influência ou alterações que poderão ser causadas pelas próprias políticas públicas pensadas e implementadas na atualidade por estas instituições.

A prospecção de cenários nos ajuda a construir as mudanças que desejamos, servindo inclusive para a elaboração e análise de alternativas de ação.

Assim, deve-se acompanhar a conjuntura política, econômica e social nos grandes veículos de comunicação e mídia interna, bem como estar atento às informações inseridas no Mapa de Percepções e Conexões, que permite uma visão contextualizada dos temas, instituições e stakeholders, bem como suas correlações.

3.3 OBJETIVO 3 - SISTEMATIZAR A ATIVIDADE DE RELAÇÕES INSTITUCIONAIS NO TCU

A sistematização das ações de relacionamento institucional do TCU deve ser orientada por 5 macroprocessos, que podem ser desenvolvidos conjuntamente ou de forma separada, de acordo com a necessidade de cada unidade do Tribunal, sempre com o suporte dos sistemas informatizados de RI, uma vez que os dados deverão ser registrados, prezando-se pela transparência na atuação, e, quando necessário, com apoio da Aceri e demais unidades da Secretaria Geral da Presidência. São eles:

3.3.1 Mapear Temas

Busca definir temas prioritários que orientem a atuação do Tribunal. O Tribunal possui temas e subtemas mapeados que valem para toda a instituição, baseados nas funções e subfunções do governo federal (Sistema Conhecer). Ademais, as unidades do Tribunal podem estabelecer temas específicos de sua atuação, de acordo com as características e planejamento interno da unidade.

Todos os temas mapeados deverão estar contidos no Sistema Relaciona, que será integrado com os demais sistemas corporativos e que dão suporte ao controle externo, como os sistemas Conhecer e Planejar.

Quando a unidade se deparar com temas de grande importância e impacto para atuação, as informações abaixo são importantes direcionamentos para atuação. Portanto, deve-se identificar:

¿ qual o título e a descrição do tema e em qual contexto ele está inserido;

¿ qual a mensagem-chave relacionada ao tema;

¿ quais os interlocutores internos, externos e eventos relacionados;

¿ quais os acórdãos e trabalhos do TCU referentes ao tema;

¿ quais os órgãos e as esferas de governo envolvidos no processo;

¿ quem são os tomadores de decisão e quais são seus posicionamentos;

¿ quais são as regras do jogo e como é o processo decisório;

¿ como somos afetados;

¿ quem são os formadores de opinião sobre o tema;

¿ quais são os grupos de interesse e quem defende o quê;

¿ quais são as possibilidades de parcerias com outras entidades;

¿ quais são os estudos sobre o tema.

3.3.2 Mapear e gerenciar stakeholders

Mapa de Atores Externos

O Mapa de Atores Externos, que contém os stakeholders já mapeados pela instituição, foi desenvolvido em parceria com a Secretaria de Planejamento (Seplan) e vem sendo aprimorado com a evolução das ações de RI e por meio de entrevistas com as unidades técnicas (Apêndice B).

Dele constam órgãos, entidades e atores relevantes tanto do setor público quanto do privado. Sua construção se deu a partir de brainstorming, análise de histórico de ações de relacionamento e consulta à Portaria Segecex nº 6/2019, que define a clientela das secretarias de controle externo.

Para permitir a categorização dos atores por instituição foram estabelecidos níveis de stakeholders e feita a classificação por cargo ou função conforme os termos a seguir:

Níveis de stakeholders:

1. Executivo (união e seus órgãos - ministérios, estados, DF e municípios);

2. Administração indireta (autarquias, fundações);

3. Paraestatais (empresas públicas, sociedades de economia mista e serviços sociais autônomos);

4. Órgãos de fiscalização e controle;

5. Legislativo;

6. Judiciário e Ministério Público;

7. Imprensa e mídia;

8. Sociedade civil;

9. Entidades de fiscalização superiores e organismos internacionais.

Posicionamento por cargo ou função:

¿ Chefe de poder: Conforme a CF/88, Chefe do Executivo (Presidente da República), Chefe do Legislativo (Presidente do Congresso Nacional), Chefe do Judiciário (Presidente do STF);

¿ Dirigente máximo: Maior autoridade administrativa do órgão ou entidade, da esfera pública ou privada, que representa a instituição. Caso de autoridade ocupando posição, trata-se como dirigente máximo;

¿ Autoridade: Figura pública que goze de prerrogativas políticas e administrativas relevantes na esfera federal. (exemplo: parlamentares);

¿ Alto escalão: Ocupantes de Cargo de Natureza Especial. Secretário-Executivo, Secretário-geral, Secretário de Governo. Em caso de entidade de natureza privada, seus equivalentes na hierarquia institucional. Se reportam diretamente ao dirigente máximo

¿ Segundo escalão: Ocupantes de Cargos de Direção e Assessoramento Superior da hierarquia DAS 101.6 do Poder Executivo, Funções Comissionadas FC-6 do Poder Judiciário e FC-6 do Poder Legislativo. Em caso de entidade de natureza privada, seus equivalentes na hierarquia institucional;

¿ Gestor: Funcionário público, ocupante de cargo de carreira, ou agente de empresa estatal que pratica atos de gestão, administra negócios, bens ou serviços;

¿ Influenciador: Pessoa relevante que apresenta capacidade de influenciar e modificar a opinião de outras pessoas em campos diversos.

O Mapa de Atores Externos apresenta os stakeholders previamente mapeados pela instituição conforme mencionado. Porém, não se trata de uma lista exaustiva. Quando as unidades do TCU se depararem com a necessidade de mapearem outros atores, recomenda-se adotar os seguintes passos: brainstorming para identificar possíveis stakeholders; identificar o papel, os interesses; seu poder de influência e impacto e estabelecer prioridades.

Ademais, para cada ator relevante deve-se obter informações como: dados gerais; perfis; cargos e instituições; acórdãos e trabalhos do TCU relacionados; posicionamentos sobre o tema: contrários ou favoráveis e por quê; canais de comunicação e as melhores formas de interação; compreender as influências que sofrem; como se organizam e relacionam; quais são os níveis de interesse. E, por fim, verificar se possuem informações críticas nas mídias pessoais e profissionais.

Após mapeados, todas as informações devem ser registradas no Sistema Relaciona.

Mapa de Atores Internos

O Mapa de atores internos, também construído em parceria com a Seplan, é capaz de nos apresentar um direcionamento dos principais responsáveis internos e os stakeholders associados a eles. Ou seja, define responsabilidades na gestão de stakeholders (Apêndice A).

Tal instrumento engloba as seguintes categorias de atores, importantes para elaboração da estratégia de atuação:

¿ Ator Principal: são atores em que o exercício de sua atividade principal exige interação constante com os principais atores externos ao TCU; respondem pela instituição;

¿ Ator Direto: são atores em que o exercício de sua atividade principal exige interação constante com grupos específicos de atores externos;

¿ Ator Indireto: são aqueles que, eventualmente, no exercício de suas competências têm contato com atores externos ao tribunal.

3.3.3 Identificar mensagens chaves

A unidade responsável por identificar ou elaborar mensagens chaves no Tribunal é a Secretaria de Comunicação, que poderá fazê-lo por iniciativa própria ou por demanda das unidades da Casa.

"As mensagens-chave constituem um guia geral de comunicação da organização, consolidando as ideias principais que devem ser comunicadas aos colaboradores, aos clientes, aos parceiros, à imprensa, ao governo e aos demais stakeholders. Elas expressam a personalidade da organização e verbalizam sua identidade, visando à coerência com a prática" (Stephan Duallibi Younes).

Deve-se observar os seguintes requisitos para criação de mensagens-chave:

¿ Baseadas em fatos, comprovados por dados e análises atuais que demonstrem sua veracidade;

¿ Consonância com os julgados da Corte;

¿ Elaboradas em articulação com unidade do TCU responsável pelo tema;

¿ Identificação do público-alvo e da forma como será feita a divulgação;

¿ Revisão periódica das mensagens chaves e seus fundamentos

Exemplo de mensagem chave:

¿ Tema: Desburocratização

¿ Mensagem-chave: "O TCU atua fortemente no combate à burocracia"

¿ Justificativas: O Acórdão 1.263/2019-TCU-P julgou a fiscalização de orientação centralizada (FOC), realizada no biênio 2017/2018, com vistas a identificar os principais entraves causados pelo excesso de burocracia governamental que afetam o ambiente de negócios e a competitividade de organizações produtivas, prejudicando o desenvolvimento nacional.

3.3.4 Estabelecer agenda de atuação

Caso seja identificada a necessidade de interação pessoal e definidas as prioridades de ação, os temas relacionados, os stakeholders e as mensagens-chaves relacionadas, pode-se partir para estabelecer uma agenda de atuação.

¿ As interações podem acontecer de diversas maneiras, a identificação de eventos com temas de interesse institucional e participação de atores relevantes é uma excelente oportunidade de relacionamento, bem como a realização de reuniões de trabalho.

¿ Antes da interação deve-se: a) elaborar o perfil detalhado do interlocutor; b) identificar quais os acórdãos e trabalhos do TCU relacionados, e, se for o caso, conversar com a unidade técnica responsável pelo tema ou pela instituição e com o ministro-relator do tema ou processo para definir a estratégia a ser adotada; c) planejar aonde você quer chegar com a interação e o que quer evitar; d) identificar ou preparar as mensagens-chave (acione a Secom) - a comunicação é sua grande aliada - e, se necessário, um kit (trabalhos realizados, folders, sumários) e e) inserir os dados no Sistema Relaciona.

3.3.5 Monitorar e Avaliar

Estabelecer, a cada início de ano, os principais temas a serem trabalhados no período e fixar, para cada um deles, as linhas de ação, fundamentadas em fatos e dados advindos das atividades de fiscalização e das informações estratégicas de análise de cenários, para identificar quem são seus principais interlocutores e definir iniciativas que permitam a aproximação entre eles.

3.4 OBJETIVO 4 - DESENVOLVER SISTEMAS INFORMATIZADOS

O fluxo de informações deve ser adequado e eficiente para que permita o registro e acompanhamento das interações realizadas por todas as unidades do Tribunal e será feito por meio dos sistemas de tecnologia da informação:

3.4.1 Sistema Relaciona e Mapa de Percepções e Conexões

A tecnologia da informação é a grande aliada da estratégia de relações institucionais do TCU. O Sistema Relaciona - Sistema de inteligência em gestão de relacionamentos, atores e interações, disponível no catálogo de serviços de TI, foi desenvolvido para que todo o corpo técnico registre as interações com stakeholders, tais como reuniões e eventos, trazendo ainda mais transparência para a atuação da Corte.

Os registros de interações com stakeholders são fundamentais para permitir que a instituição defina ações estratégicas de relacionamento institucional e prospecte cenários futuros que possam impactar em sua atuação. Devem ser informadas as reuniões e os eventos em que haja a participação de atores relevantes - por sua influência, conhecimento, legitimidade, poder - ou em que sejam debatidos temas estratégicos para o TCU. Importante destacar que o registro de interações permite a guarda de informações importantes para a instituição, e dá mais transparência ao diálogo com os interessados.

Com a implantação do Sistema Relaciona, várias informações podem ser trazidas automaticamente a partir do cruzamento de base de dados públicas e internas. Ou seja, parte da informação constante do sistema será alimentada automaticamente e parte será resultado do empenho de preenchimento por todos do Tribunal. A intenção é que, quando o sistema estiver em pleno funcionamento e sendo alimentado por todos, forneça informações robustas sobre diversos temas, instituições e stakeholders.

E, para aprimorar ainda mais a gestão de relacionamentos do Tribunal, está em concepção, também pela STI, o Mapa de Percepções e Conexões (Mapa), que é um ecossistema responsável por consolidar dados de vários outros sistemas, como: Sislegis, Comunica, Sisouv, Controle Externo e Relaciona, além de outras bases de dados externas, possibilitando mapear os atores prioritários, identificando-os, classificando-os, compreendendo suas influências, como se relacionam, quais seus interesses e como eles se conectam com o Tribunal. O Mapa oferece muito mais do que dados, oferece informações inteligentes.

Os sistemas Relaciona e Mapa são parte fundamental da atuação estratégica em relações institucionais. Para garantir a confidencialidade e segurança da informação dos dados ali registrados, o sistema contempla regra de acesso e cadastro, com preservação de informações sensíveis ou sigilosas.

4 OPERACIONALIZAÇÃO DA ESTRATÉGIA

Stakeholders:

Por fim, a partir dos objetivos e ações delimitados nesta estratégia, deve ser elaborado plano de ação, anualmente ou a cada período avaliativo, com base na análise e prospecção de cenários e tendências e no mapeamento de stakeholders. Cabe à Assessoria de Relações Institucionais e Cerimonial a elaboração da proposta do plano, sob a coordenação da Secretaria-Geral da Presidência (Segepres).

A priorização dos stakeholders e o estabelecimento das agendas de atuação serão definidos de forma colaborativa, com participação das unidades de negócio (clientela), de acordo com a seguinte classificação:

1. PAPEL DO STAKEHOLDER - descreve o interesse do Tribunal no stakeholder frente a suas atribuições e atuação.

2. INTERESSE NO TCU - descreve o interesse do stakeholder na atuação do TCU, pode ser em temas ou processo específico. O que o stakeholder quer ou espera do Tribunal.

3. GRAU DE INTERESSE - indica o grau de apoio ou oposição à atuação do TCU. Registrado numa escala de 5 níveis: Altamente a favor (++), Levemente a favor (+), Indiferente (0), Levemente contra (-), Altamente contra (--).

4. IMPACTO - indica o nível de poder e de influência do stakeholder, que determina a sua capacidade de afetar direta ou indiretamente a atuação do TCU. Registrado em escala de 3 níveis: Alta influência (++), Influência moderada (+), Baixa influência (0).

5. PRIORIDADE - indica a relevância e urgência do Tribunal atuar com o stakeholder para mitigar riscos ou aproveitar oportunidades.

Com base na análise e posicionamento dos atores conforme os critérios acima, deve ser estabelecida agenda de priorização, com apoio das informações provenientes dos sistemas Relaciona e Mapa, para subsidiar a atualização da estratégia de relações institucionais do TCU.

Temas/Issues:

Os Temas podem ser trabalhados em duas vertentes: Temas Fixos e Temas Variáveis.

Temas Fixos: escolhidos durante o planejamento de cada ano, em torno de 3 a 5 temas por ano (por exemplo: TCU como óbice à inovação; TCU gera paralisia em processos decisórios públicos; TCU promove insegurança jurídica).

Como? No planejamento de cada ano devem ser elencados de 3 a 5 temas relevantes para o TCU para identificação de stakeholders relacionados, elaboração de mensagens-chaves e realização de reuniões ou interações sobre o tema. Cada secretaria faz seu levantamento de acordo com sua expertise, por exemplo: secretarias típicas elencam os processos correlatos, SGI os cruzamentos de base de dados possíveis sobre o tema; Aspar elenca os parlamentares mais ativos no tema, Aceri identifica os demais atores envolvidos (formadores de opinião, judiciário, executivo...); Secom verifica notícias veiculadas, etc. Todas as informações levantadas devem ser registradas no Mapa de Conexões.

Temas variáveis: surgem em decorrência de contexto político ou veiculação na mídia e representam risco ou oportunidade de atuação do Tribunal (ex: Brumadinho, lama no Nordeste). Nesses casos, Aceri, Secom e Aspar colhem informações sobre o assunto junto às unidades responsáveis pela temática para subsidiar a Presidência nas ações a serem implementadas.

O acompanhamento e análise das informações inseridas no âmbito do Sistema Relaciona é feito pela Aceri, com supervisão da Segepres. Sempre que necessário, pode ser criado núcleo operacional de RI, com a participação de representantes da Segepres, Segecex, Aceri, Secom e Aspar para análise de casos específicos e apresentação das respectivas sugestões de atuação.

5 GERENCIAMENTO DE RISCOS ASSOCIADOS A RI

Ainda como benefícios decorrentes da adequada sistematização das ações de relacionamento, tem-se a contribuição para a adequada gestão de riscos institucionais.

De acordo com as diversas fontes de consulta consagradas, que incluem as melhores práticas internacionais, é possível chegar-se ao entendimento de que gestão de riscos trata-se de um processo de trabalho de natureza permanente, estabelecido, direcionado e monitorado pela alta administração, aplicável em qualquer área da organização e que contempla as atividades: identificar riscos, analisar riscos, avaliar riscos, decidir sobre estratégias de resposta a riscos, planejar e executar ações para modificar o risco, bem como monitorar e comunicar, com vistas ao efetivo alcance dos objetivos da instituição.

Nesse contexto, o gerenciamento de riscos contribui para reduzir as incertezas que envolvem a definição da estratégia e dos objetivos das organizações públicas e, por conseguinte, o alcance de resultados em benefício da sociedade.

A gestão de riscos, quando corretamente implementada e aplicada de forma sistemática, estruturada e oportuna, fornece informações que dão suporte às decisões de alocação e uso apropriado dos recursos e contribuem para a otimização do desempenho organizacional. Como consequência, aumentam a eficiência e a eficácia na geração, proteção e entrega de valor público, na forma de benefícios que impactam diretamente cidadãos e outras partes interessadas.

No tocante à gestão de possíveis riscos associados à atividade de relações institucionais, recomendam-se as seguintes ações:

5.1 Construir agenda periódica baseada em gestão de risco

Antecipação de riscos e atuação proativa, baseada em planejamento periódico (semestral/anual) em conjunto com a Seplan e demais unidades da Segepres e Segecex para construir a estratégia de forma conjunta com a gestão de riscos, buscando identificar e se antecipar a movimentos que representem risco à atuação do TCU.

Para tanto deve-se realizar levantamentos periódicos dos jurisdicionados que apresentem maior risco e materialidade com vistas a ampliar o diálogo. O levantamento será realizado na base de processos do TCU para identificar os jurisdicionados mais frequentes que figuram no polo passivo, assim como um levantamento dos jurisdicionados que receberam as punições mais gravosas no período analisado. Promover junto a essas ações de relacionamento a fim de obter feedbacks para aprimoramento e aperfeiçoamento de procedimentos futuros, diminuir ruídos de comunicação e aumentar a aproximação, mitigando a dinâmica opositiva junto a esses. Pode-se desenvolver metodologia de índices para monitorar essa percepção.

6 conclusão

A defesa do interesse público deve ser sempre o primeiro objetivo a ser perseguido e torna-se mais eficaz quando passa pelo engajamento de múltiplos atores. A instituição como um todo deve ser capaz de endereçar cada tema considerando todos os stakeholders que devem ser envolvidos no processo de discussão. No mundo que caminha à velocidade das mídias sociais, das novas tecnologias e de um complexo cenário político-social, nunca se fez tão necessário agir de forma integrada e transparente, firmando parcerias assertivas que atendam a interesses comuns e reflitam, ao mesmo tempo, seus princípios e conduta de governança e interesse público.

Dessa forma, considerando a importância do tema e o comprometimento dos dirigentes máximos, busca-se gerar novas ideias e instrumentos que viabilizem o aprimoramento dos relacionamentos estratégicos com públicos de interesse. Obtendo-se maior inteligência nos relacionamentos, posicionamento institucional e potencialização do controle externo, de forma ética, transparente e inovadora, aprimora-se a defesa do interesse público e o benefício da sociedade.

7 Referências

DMITRUK, Hilda Beatriz (Org.). Cadernos metodológicos: diretrizes da metodologia científica. 5. ed. Chapecó: Argos, 2001. 123 p.

Tribunal de Contas da União. RELATÓRIO DE FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS PARA A COMUNICAÇÃO E GESTÃO DAS RELAÇÕES COM AS PARTES INTERESSADAS EXTERNAS (PIES) DO TCU. Brasília, 2014.

Tribunal de Contas da União. Relatório Final do Projeto de Implementação da Política de Relacionamento do TCU - Fase 1. Brasília, 2011.

8 APÊNDICES

Apêndice A - Mapa de atores Internos

Apêndice B - Mapa de atores externos